作者 | 宋志平（中国建材集团有限公司党委书记、董事长）

　　观点提要

　　1　为什么今天中国国企和央企有这么强大的竞争力，其实并不是靠一些人所说的垄断，并不是靠这个，而是进入市场以后，从中所汲取的这种力量。

　　2　今天的资本可能最重要的是人力资本，是人所掌握的知识、经验和能力。如果这些人、这些资本不参与分配，企业肯定没有活力。

　　3　下一步做企业，要让企业成为共享的平台，成为大家共同富裕的平台，成为我们真正的理想基石，这是我们应该认真思考的。

　　10月26日，由网易财经、中国产经新闻报社、中国企业改革与发展研究会联合举办的“中国企业高质量发展论坛暨70年70企70人发布盛典”在北京·雁栖湖国际会展中心举行。

　　中国建材集团有限公司党委书记、董事长，中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平荣获“70年70人70企中国杰出贡献企业家” 。

　　在发表获奖感言时，宋志平围绕建国70年来中国经济以及中国企业发生的翻天覆地的变化，从“我们做成了什么”、“做对了什么”以及“应对变化要重塑规则”等三方面进行了阐述。

中国企业改革与发展研究会会长宋志平

　　宋志平认为，建国70年来，中国经济发生了翻天覆地的变化，从一个积贫积弱、一穷二白的国家成为世界第二大经济体，去年中国的GDP有90万亿。此外，过去70年里，中国涌现出了一大批企业和企业家，成为中国经济发展的一个动力。去年的世界500强企业，“中国总的家数129家，中国大陆的家数是119家。总的家数我们第一次超过美国，大陆的家数和美国仅仅差3家，相信明年我们大陆的家数也会超过美国”。

　　这个过程中，我们做对了什么？宋志平将过去70年分成两个阶段，第一个阶段是社会主义建设时期，我们建设起了社会主义工业体系。第二个阶段是改革开放之后的40年里，通过开放引进发达国家先进的技术、管理，通过市场化改革、资本市场化、薪酬制度改革等一系列举措，极大的调动了央企国企的积极性和竞争力。

　　宋志平还强调，今天的经济环境和40年前以及70年前相比，发生了巨大的变化，第一个是中国经济在成长、全球经济格局在变化，第二个是技术创新，“这就要求我们的企业，无论从企业的形态上，还是从企业内部的机制上都要跟着发生重大的改变，不然我们就无法适应。我老跟大家讲，我们可能进入一个共享的时代”。

　　在这样一个“共享的时代”，宋志平认为，财富分配不能只想到企业的所有者，也要考虑经营者、骨干和员工，应该建立一套新的分配体制，这样企业才有活力，才能解决掉两极分化。他指出要让企业成为共享的平台，成为大家共同富裕的平台，让创造财富的人来分享财富。

在谈到共享机制时，宋志平以国企万华和民企华为为例，强调了企业家精神的重要性，“其实民营企业不见得一定有天然的好的机制，国有企业不见得没有好的机制，关键取决于所有者的开明。民营企业有任正非这样开明的领导也会做这个机制” 。

　　宋志平演讲实录（有改动）：

　　各位领导、各位企业家同仁，各位媒体的朋友们，大家好！

　　今天非常高兴来这儿参加这个会议，我首先代表中企研（即中国企业改革与发展研究会）欢迎大家，也祝贺大会成功。今天我也获奖了，所以心里特别激动。这次会议的题目叫“70年70企70人”，让我给大家说说感言，我想说三段话。

　　第一段话，建国 70 年我们做成了什么？

　　大家知道，这70年，我们中国发生了翻天覆地的变化，从一个积贫积弱、一穷二白的国家成为世界第二大经济体，去年我们的GDP有90万亿。这里面有一个非常重要的（现象），涌现了一大批国际一流的企业。去年的世界500 强企业，中国总的家数129 家，中国大陆的家数是119 家。总的家数上，我们第一次超过美国，大陆的家数和美国仅仅差 3 家，相信明年我们大陆的（世界 500 强企业）家数也会超过美国。关键是在这 70 年里，我们涌现出了一大批企业家，是一大批企业家、企业的英雄带领着我们的企业前进，成为经济发展的一个动力。我觉得这是回顾这 70 年我们应该说一说的，就是我们做成了什么。

　　第二段话，我们这 70 年做对了什么？

　　我想这 70 年可以分两段，第一个阶段是社会主义建设时期。大家知道，我们从一穷二白的一个国家，建设起了社会主义基本的工业体系。我们建了 156 项大型的项目，也有了一批像南京长江大桥等著名的成就。

　　尤其改革开放之后这 40 年，我们取得了巨大的成功，我常常想，这 40 年里边我们做对了些什么呢？我觉得就是改革开放。我们用开放引进了技术，大家想想，我们在 80 年代主要做的工作是什么？大量引入发达国家先进的技术、先进的装备，包括学习它们先进的管理。那个时候我们成群结队地钻到德国的工厂、钻到日本的工厂，我们把大量的技术和装备买了回来。在这个基础上，我们在引进、消化、吸收再创新，形成了后面工业技术的基础。

　　再看我们又做对了什么呢？市场化改革。我们在 90 年代大规模进行市场化改革，我们的改革是分两个方面，一方面是产品市场，从计划经济迈入到市场经济。计划经济大家知道是行政上划分的、计划的，但市场经济完全是根据市场的选择，每个工厂、每个企业无一例外。从过去计划经济进入到市场经济，很多的企业不适应，很多的国企就此倒下了。但是，也有不少的企业浴火重生了。这里面大量的民营企业，乡镇企业转化成民营企业兴起了。大家看看市场在改革的过程中，企业的市场化是非常重要的一个工作。

　　另一个是资本的市场化 。 90 年代我们开始大规模上市，我现在也是全国上市协会的会长。现在中国的上市公司一共有 4800 家，这包含A股、 H股，以及在美国、伦敦上市的这些股票。美国的上市公司有多少家呢？ 4400 家，也就是今天我们上市公司的家数其实是高过美国的。尽管我们的市值低过它，但我们的总市值也有 55 万亿，也仅次于美国。在这里面国有企业有多少呢？ A股 +H股，我们大概有 1250 家。那一轮资本市场化到现在，我们拥有了 1250 家国有企业，中央国企和地方国企进行了A股上市和H股上市。

　　上市使企业募集了大量资金，但最重要的是上市让我们的企业进入到了一个市场环境里面，引入了市场的机制，并且改变了国有企业本身。我常讲“此国企非彼国企，此央企非彼央企” ，也就是中国的国有企业和中国的央企实际上是上了市的国企和上了市的央企，是被市场化改造、改革的国企和央企，它不是传统的纯而又纯的国企和央企，这我觉得是非常重要的。不然我们解释不了， 为什么今天中国国有企业和央企有这么强大的竞争力，其实并不是靠一些人所说的垄断，并不是靠这个，而是进入市场以后，从中所汲取的这种力量。我觉得这是我们在整个改革开放过程中尤其要说的，我们做对了的事情就是企业进行了大规模的市场化的改革。

　　我们还做了些什么事情呢？其实这些年我们还做了不少的事情，拿央企来说，其实这些年我们的进步也很大。第一， 2003 年时国资委成立， 2002 年党的十六大决定成立国资委，来建立国资监管的体系。十六大和十七大期间，我们的国有企业和央企发生了巨大的变化，国资委管人、管事、管资产，在央企和国企里面我们都做了董事会，以外部董事为多数的董事会，这是一个适应市场的现代治理制度。

　　第二个，都确立了每一个企业的主业，让企业紧紧围绕着主业发展，不要超过三个“一主两辅”地去做，这样企业就能够按照一个既定的方向去发展。

　　第三个，进行了大规模的海内外的上市。像我们央企很多公司在香港H股上市，都是发生在这一段时间里面， H股 +A股大量的上市。

　　还有一个，进行了薪酬制度的改革，使大家能够从过去行政化的收入改成市场化的收入，这极大地调动了国企和央企的积极性。尤其是十八大以后，其实我们国企这一段的改革是飞快的，大家知道这段我们改了什么呢？十八届三中全会我们有一个改革的决议，这个决议里面有一大段话是讲国企改革的，在这里面讲的是什么呢？讲了几个问题：一是我们的国有资本的管理体系要以管资本为主，奠定了国资委的改革方向；二是决定成立投资公司和资本运营公司，这使得央企的顶层集团有了一个方向，就是做产业投资公司；三是大力推进混合所有制，也就是我们在市场里面存在的形式是以混合所有制为主，这是一步一步来的。

　　最近这段时间我们在做什么呢？地方国企在大规模推进混合所有制。中央的国企在做什么呢？在做机制的改革，就是内部机制的改革，这是我们正在做的，就是员工持股，科技公司的员工持股，上市公司的管理层股票计划和我们很多加工企业、实体公司里面，主要去做超额利润分红权，核心是什么呢？核心是激活这个微观主体，让企业能够有活力，这是现在我们企业正在做的事情。

　　我有时常想，今天你去看这些企业的发展这么快，其实因为我们这一路上做对了很多的事情。像中国建材，大家都知道它的故事， 2002 年国资委刚成立它只有 20 亿的销售收入，去年它有 3500 亿的销售收入，今年它可能超过 4000 亿的销售收入，它在快速的发展。大家都想这个发展是奇迹一般的，但是任何的发展都跃不出规律，规律是什么呢？就是刚才我讲的都做对了什么。按照这一路做过来，才有中国建材它的今天的发展。

　　大家知道，我以前做建材同时也做国药的董事长，国药我在这也说两句， 2009 年我刚去时它只有 360 亿的收入，去年做到 4000 亿的收入，今年能做到 4500 亿的收入。无论建材、国药，这两个企业都是市场充分竞争的企业，它没有垄断。但是它的改革力度都很大，在中国建材之间国有资本的比例是多少呢？只有 25% 。也就是说 75% 是社会资本，在国药里面，国有资本只占 40% 不到， 60% 多都是社会资本。也就是说它经历了高度的混合，这样才发展起来。

　　所以有时候，我们的个别学者也不理解国有企业是怎么发展起来的，西方的一些人也不是特别理解，总觉得传统地去理解它就是政府的附属，它是靠垄断、靠吃偏饭发展起来的。大家看中国建材、国药这两个例子，它的活力完全来源于市场，来源于市场的机制、来源于市场的推动。也就是中国的国有企业，如果不进行那场市场化改革，中国的国有企业可能绝大多数存在不到今天。

　　我们都做对些什么，回想一下这 40 年，我们真的一路做过来，从最初十分的困难不适应市场，到现在成为世界 500 强的佼佼者，这是不容易的。

　　第三段话，我们下一步要做些什么呢？

　　我以前跟大家讲过，在萨谬尔森的经济学里面，他引用美国一位前总统的话叫“美国的事业是企业”，我觉得这句话说得很精彩，我觉得中国的事业也是企业。 中国想做好，必须企业做好，所以我们的核心要聚焦企业。我们的企业究竟应该怎么做？

　　因为今天我们的环境，和 40 年前、 70 年前相比，发生了巨大的变化。这个变化，一方面中国经济的成长、全球经济格局的变化，第二个是技术创新。

　　今天的技术发展得特别迅猛，今天和过去任何一个时代都不同，这就要求我们的企业，无论从企业的形态上、无论从企业内部的机制上都要跟着发生重大的改变，不然我们就无法适应。我老跟大家讲，我们可能进入一个共享的时代。

　　为什么讲这个？ 70 年代时，美国大企业俱乐部制定一个原则“股东利益最大化，股东至上”。但是最近他们开会重新思考这个问题，他们觉得这个东西现在看来有问题，应该考虑到企业各方面的利益相关者，我觉得这个是非常重要的。

　　过去我们的资本是什么呢？是厂房、是土地、是设备、是现金。但今天我们的资本是什么呢？今天的资本可能最重要的是人力资本，是人所掌握的知识、经验和能力。如果这些人、这些资本不参与分配，企业肯定没有活力。 任正非他的华为究竟是靠什么发展起来的？两点很重要：一是企业家精神，有了任正非这样一个企业家；二是华为的机制，华为的“财散人聚”的机制，把华为的精英紧紧地凝聚在一起，所以它的竞争力很强。

　　我们的企业今天所面临的问题，也是这方面的思考和改革。如果我们看历史，以前清朝晋商时代，他们是怎么分配的呢？东家分一份，帐房先生和掌柜的分一份，伙计们分一份。今天想想，他们是非常先进的分配方式，是一个共享方式。今天不能只想企业的所有者，也要考虑经营者、骨干和员工，我们要建立一整套新的分配体制，这样我们的企业才有活力，才能解决掉两极分化。

　　今天我们的科技创新，包括网络等等这些创新是非常好的东西，但是你去看看由于这种创新使得财富进一步地集中，使得两极分化进一步地加大。所以当我们有创新的时候，当技术革命来临的时候，我们有一个非常重要的问题，就要考虑到这个财富怎么能够让它均享、能够共享，这是我们今天存在的很大的问题。

　　我认为， 下一步做企业，要让企业成为共享的平台，成为大家共同富裕的平台，成为我们真正的理想基石，这是我们应该认真思考的。现在央企在推动新三样的改革，就是我刚才讲的，一个是科技公司都要员工持股、骨干持股，上市公司经理层股票计划，以及工厂里面都要有超额利润分红权。也就是说，我们把一些财富让渡给我们的员工，让大家不止是拿到工资和奖金，而是让大家享受我们创造的财富，让创造财富的人来得到财富，这是我们现在正在推进的所谓“机制革命”，来打造共享的企业平台。

　　我们这样去做，结合新的技术、新的经济，如果能够把这个分配做好，让大家能够共享，我觉得未来的企业就会充满活力。因为我们已经到了这样一个时候，应该系统地思考，重塑一些规则，重塑企业的分配规则，不然我们是走不下去的，不然我们年轻的学生、年轻的职工他们是买不起房子的。仅仅靠工资和奖金他们哪里能买得起房子呢？只有去共享、只有去分享。

　　去年，我和任正非先生长谈了这个问题，我到深圳专门去找他，请教他，长长地谈。他说宋总不要用“共享”，用“分享”更好，“共享”也好，“分享”也好，其实是一致的。所以说，华为的活力来自于它的机制。

　　华为是一个民营企业，大家会说，那国有企业呢？国有企业搞共享、分享行吗？行啊。烟台有一个万华，去年收入 640 亿，利润是 160 亿。总书记去年 6 月 13 日视察万华，在那里说了一段非常精辟的话：“谁说国企搞不好 ? 要搞好就一定要改革 , 抱残守缺不行 , 改革能成功 , 就能变成现代企业。”

　　万华是怎么做的呢？万华是个上市公司，员工持股 20% ，国有股 20.6% ，剩下的就是散户。员工持股和国有股加起来，作为一致行动人 40% ，它是这样做的。万华还有科技分红，万华发明任何一个科技、技术，如果有效益的话， 15% 给科技人员，一分就是五年。所以万华发明了很多高科技的产品，我们戴的眼镜片这个树脂，世界上只有三家公司能做， 30 多万元一吨，普通的树脂一万多元一吨。万华能做，于是，万华变成一个高科技的化工企业。

　　所以我常想，万华是一个国有企业，地方国有。为什么（成功的）是万华？因为万华引入了机制，共享了这些财富，所以发展非常之迅速，它就是一个好的例子。今天我们既有国有企业又有民营企业，其实 民营企业不见得一定有天然的好的机制，国有企业不见得没有好的机制，关键取决于所有者的开明。 民营企业有任正非这样开明的领导，也会做这个机制，如果没有这么开明就不做，所以民营企业不能保证它一定有最先进的机制。

　　国有企业，如果你有万华这样的领导去做，也会有好机制，也不是说国有企业必然就是落后的机制。现在央企和地方国企大家都围绕这个在做，我去到青岛、去山西、去到安徽、去到四川、去到广东等几个地方，我看到地方的国有企业都在大规模进行混合所有制改造，这个混合所有制改造很有意思，紧紧围绕一个核心点，这个点是什么呢？企业家精神。因为有一个企业家不容易。一个企业不是谁都可以做，国有企业改革的时候，我们是以企业家为核心的。怎么能够有一个稳定的企业家队伍？这是我们真的要考虑的。

　　大家知道上海有一个绿地，绿地的一把手张玉良，绿地的股本结构，三家国有企业占到 48% ，员工股本占到 26% ，但是这三家国资委下面的国有企业发表公告不做一致行动人，这样就让占比 26% 的这家员工持股占了大股，这样就保证了张玉良先生能作为董事长和法定代表人。我问他们为什么要这么做，他们告诉我说，是要有一个企业家，我们得保证有一个企业家在一个核心的地位上，这样我们的投资者才能支持这家公司。

　　现在我到全国去看，我发现地方国有企业的改革混合所有制紧紧围绕一个核心，就是企业家精神。 我到青岛、徐州去，看到很多企业包括珠海几个著名的企业都在进行混改，而这个核心是要保护或者发扬企业家精神，我觉得这个也非常重要。

　　我今天没有太多准备，让我上来讲几句感言，我讲的比感言多一点，都是我最近想的一些事情。总之，我认为，我们必须向前再迈一步，企业必须在改革开放上还得向前迈一步，这是必须要做到的。往前迈我们就有未来，如果不往前迈我们就没有未来。

　　谢谢大家！